“Ajemex, empresa peruana (productor de Big Cola) está moviendo 100% más volumen que hace un año. Sabor de Oro era fuerte en Ecuador además de Perú. Mientras, los hermanos venían trabajando en diversos reclutamientos, para completar la idea de la organización matricial, que demoraba en arrancar. La competencia amenazó con quitar los congeladores a todos aquellos detallistas que vendieran la bebida de los peruanos. Todos los derechos reservados. Alexandra Regalado, 2014-05-06 La empresa diseñó un sistema de distribución innovador para alcanzar cobertura horizontal sin invertir en infraestructura de transporte propio, contratando a empresas de transportes con camiones, asignando a vendedores de planilla de la empresa para que acompañaran a estas personas en los trayectos a puntos detallistas. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. Al cierre del año 2002, contaban con 8 plantas de producción en México sumando 28 líneas de producción y una venta de 505 millones de cajas, un 5.6% superior al año 2002. Por ejemplo, a mediados del 2003, se realizaron focus groups sobre los atributos que explicaban la buena acogida de Big Cola en 3 ciudades importantes. Los proveedores con los que trabajaban eran en varios casos los mismos que en Perú, Venezuela y Ecuador. f AJE: vendiendo refrescos a la base de la pirámide M-1254. Como aparecía en un diario peruano, el grupo proyectaba facturar US$ 488 millones en el año 2003, superando los 251 millones del 2002: un crecimiento de 94% en un año. Alexandra Regalado, 2014-05-06 Marca y presentaciones La empresa pensó inicialmente en el nombre Plus Cola (reflejando en el nombre el hecho de darle más a la gente, además de que el nombre había pegado en Perú y Ecuador), pero no fue posible tampocola introducción en el mercado de esa marca porque ya se había registrado el nombre para una línea de agua. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. A junio del 2003, a pesar del desastre económico, el grupo enviaba al mercado casi 500,000 cajas mensuales. Todos los derechos reservados. La decisión que la alta dirección del grupo tomó fue la siguiente: mantener su nivel de actividad en el Perú en un tamaño que permitiera abastecer al 13% a 15% del mercado total de gaseosas actual y potencial, y empezar operaciones en Venezuela. Se hizo una investigación del mercado y basándose en la experiencia en el Perú, el grupo avizoró un buen comienzo en el extranjero. Las empresas establecidas en el sector ganaban dinero, pero con pesadas estructuras de gastos que requerían un precio alto. Por otro lado, la firma se vio afectada en costos al adaptarse al entorno competitivo por tener que migrar a envases PET. “KR, calidad a precio justo” fue el slogan elegido, incluyendo la palabra “calidad” para que cualquier mala intención no tuviera ningún fundamento en el futuro. DE 15 Distribuido por IESE Publishing. Son varios los casos de éxito de la internacionalización que se han dado a lo largo de la historia. Se decía que FEMSA había optado, al responder a Big Cola con el envase de Coca-Cola 2.5 PET no retornable, con una opción cara y riesgosa (dada la necesaria inversión en parque de botellas gruesas de PET, así como la necesidad de negociar con The Coca-Cola Company por el diseño de la botella, que hasta entonces no existía en sus estándares mundiales). Presionado por la violencia terrorista, Añaños se mudó con su familia a Huamanga, donde en 1988, junto a su primogénito Jorge y el financiamiento de un banco, comenzó la fabricación, almacén y oficinas administrativas de Kola Real (KR) en su propia casa. DG-C-406 Esta unión, con el ingrediente de la pasión, nos ha permitido llegar a Venezuela, Ecuador y México. Carlos Añaños percibía que hacían falta mejoras en la estructura organizativa, en busca de un plantel cada vez más profesional, motivado. La similitud cultural con Perú era alta. Los canales de comercialización de esta industria eran principalmente bodegas de abarrotes, misceláneas y hogares con ventas en donde se concentra el 75% de las ventas. 1. Contaba con 17 plantas y 73 centros de distribución en dicha región. 4 Al cierre de diciembre de 1999, el T.C. Esto en muchas organizaciones más bien se limita: la gente tiene miedo a decidir porque se le juzga cuando decide. Estos formatos existían desde hacía buen tiempo sin mayor variación. Debido a la limitada capacidad de producción inicial y al acelerado crecimiento, la empresa no pudo plantear una negociación con los supermercados ni con tiendas grandes. Diferenciación entre internacionalización y exportación Por tanto, se utilizó el nombre “KR”. Ajemex llegó a acuerdos con todas ellas para distribuir su producto. El segundo: un balance “grueso” y demasiado diversificado en monedas débiles luego de haber adquirido a Panamco. Posteriormente, en un aviso institucional, se mostró todo el proceso productivo de la planta. 14 Distribuido por IESE Publishing. El comercial enfatizó que la inversión realizada quedaba en México, junto con los puestos de trabajo creados (aproximadamente 3,000 entre personal directo e indirecto). Todos los derechos reservados. Financieramente, la operación en Ecuador intentaba manejar su propio presupuesto y asumir sus compromisos y deudas con los excedentes comerciales que lograran. Las posibilidades de Latinoamérica y el Asia no estaban todavía agotadas. Yo creo que el trabajo en equipo no solamente es trabajo en equipo, sino en confianza. Alexandra Regalado, 2014-05-06 Kola Real: la expansión internacional* “En poco más de un año apareció ese tercer jugador que nadie pensaba posible y no sólo llegó dispuesto a competir: ahora ha cambiado hasta las reglas de esta industria y ha obligado a los dos gigantes a tomar fuertes medidas para no perder parte de su mercado. 1 Traducido del documento original (en inglés). Universidad Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra; Materia Inteligencia Competitiva (ADM-587-T) CASO KOLA REAL Y SU EXITOSO PROCESO DE INTERNACIONALIZACION 1. Por su parte, la OCDE, prevé para España un incremento de las exportaciones del 5,4 por ciento en 2014. No fue necesario hacer una gran publicidad pagada pues la gente hizo publicidad boca boca muy eficaz. En Perú, por ejemplo, ese formato era ofrecido por Kola Real a 1 dólar. Related Papers. En Venezuela no había una marca propia o embotellador independiente que tuviera cobertura nacional como ya estaba llegando a tener Kola Real en Perú. En el mercado mexicano competían aproximadamente 100 marcas. Si es tu caso, en este artículo te contamos cómo internacionalizar una empresa, la estrategia y los pasos que debes seguir para hacerlo. En el 2002 vendió 410 millones de cajas por alrededor de US$ 1260 millones. II EL PROCESO DE CONVERTIR LA EMPRESA EN RESILIENTE Hace unos días que en nuestro artículo LA RESILIENCIA EN LAS EMPRESAS: ¿UNA MODA O UNA REALIDAD? A fines del 2002 e inicios del 2003, Venezuela vivió una de las peores crisis político-económicas de su historia. La venta de gaseosas de la empresa Kola Real abre su disponibilidad para más países como lo es Perú, Chile, Argentina. Poco a poco, los supermercados iban teniendo una presencia mayor. Si necesita m�s copias, cont�ctenos: www.iesep.com. Por tanto, se eligió Big Cola para hacer mención del gran tamaño que se daba a la gente por su dinero con buena calidad. El canal de distribución detallista de bodegas era el más fuerte para el negocio de gaseosas en México. Industrias Añaños pasaba por la misma situación. Que obstáculos enfrentó K.R durante su proceso de internacionalización.-La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos hacen que los márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. En Venezuela, los porcentajes de ventas por canal eran: abastos (tiendas), 33%; panaderías, 20%; fuentes de soda y lugares de comida rápida, 19%; licorerías, 11%; hipermercados y las cadenas independientes, 6%; supermercados, 5%; quioscos, 4%; y las farmacias y perfumerías, 2%. A continuación se encuentra una reseña de cada una de las empresas competidoras. 2002. Ecuador no era una carga para Perú: poco a poco iban logrando su propio reconocimiento a nivel de bancos para distintas operaciones. Durante los noventa, la tendencia de envases PET fue creciente. Embotelladora Rivera luego de la salida de CEPSA del mercado, manejaba nueve marcas en Lima: Pepsi, Seven Up, Pepsi Light, Concordia, Triple Kola, Triple Diet, Mirinda, Chiqui y Everess. La expansión de la zona de influencia de la planta de Sullana y la finalización de los beneficios tributarios para la producción en dicha zona obligaron a recomponer el mix de fabricación por planta. ¿O era justamente la profunda desigualdad socioeconómica lo que sostenía su éxito? Ésta última habría accedido a empezar a conversar por petición de The Coca-Cola Company, que posee el 45% de su propiedad. Pepsi y Coca-Cola vendían principalmente el tamaño de 1 litro y el formato mediano de 350 ml, y bajaron sus precios como respuesta a KR, llegando a 400 Bs. Comportamiento competitivo de las empresas La introducción de Big Cola removió a los grandes embotelladores de Coca-Cola y Pepsi en México. Todos los derechos reservados. El éxito de Apple se puede atribuir a su innovador diseño, a la cantidad de consumidores leales y la buena ejecución de sus actividades de marketing, a Pesar de la recién perdida de su creador Steve Jobs. La facilidad del idioma y la cercanía física facilitaban la relación fluida para dirigirse al público de Venezuela. En marzo de 2001 se lanzó otro sabor, lima-limón, con buena acogida. Gestión de negocios digitales y globales. Además, estos deportistas no tenían un patrocinio, lo que abría la oportunidad de alcanzar a un gran número de fanáticos no patrocinando solamente a los deportistas, sino al deporte en sí. y distribuidora de Kola Real, y abrieron su primera planta en Huancayo 4 . Por otro lado estaban las empresas nacionales peruanas, para esencias, etiquetas, tapas y una serie de insumos necesarios de la firma. La industria se remontaba a los últimos años del siglo XIX. Historia La fundación fue el 23 de junio de 1988 con la marca de Kola Real en Perú por la familia Añaños en La región peruana de Ayacucho fue devastada durante el conflicto con el grupo guerrillero Sendero Luminoso, provocando la salida de los principales proveedores de bebidas. La competencia tenía los siguientes formatos: 250 ml (vidrio), 355 ml (vidrio), 600 ml (PET), 1000 ml (PET), 1500 ml (PET), 2000 ml (PET). Si necesita m�s copias, cont�ctenos: www.iesep.com. PAD. ¿Cuál debía ser la estrategia y estructura del grupo Añaños como empresa transnacional con una filosofía de empresa como la mostrada hasta junio de 2003? La inversión total ascendió a tan solo US$ 200,000. Eslogan: Calidad a precio Justo. Por su parte, Corporacion J.R. Lindley contrató a mediados del 2003 la asesoría del banco de inversión JP Morgan para evaluar la posible compra de una participación accionaria mayoritaria de ELSA. Se comenzó a vender en 1988 por la familia Añaños en la . Marca: Kola Real. En esta organización, no se juzga a nadie cuando decide, se le juzga cuando no decide”. En 1998, mientras el mercado de gaseosas peruano era de aproximadamente 500 millones de litros, el venezolano sumaba 1800 millones de litros, con 10% menos población total que la peruana. Otro ejemplo es la gastronomía. Un tercer punto para el optimismo era que FEMSA parecía estar utilizando una inteligente estrategia consistente en subir precios – y, por tanto, márgenes pues, además, estaba bajando gastos fruto de la fusión – a costa de sacrificar volúmenes en sus mercados como Brasil, Venezuela y algunas localidades de México. Alexandra Regalado, 2014-05-06 La entrada en Ecuador se realizó comercialmente, no a nivel productivo, como extensión natural de la operación peruana. A mediados del año 1998, la familia Añaños, propietaria de las embotelladoras fabricantes de la bebida gaseosa Kola Real, debía decidir hasta qué nivel avanzar sus operaciones en el Perú para lograr sus objetivos de rentabilidad y consolidación empresarial fruto de casi 10 años de esfuerzo por brindar su bebida de precio justo a millones de personas para quienes ahorrar era importante2. Respecto a la entrada de competidores agresivos, los analistas que inicialmente reaccionaron temerosamente volvieron al optimismo respecto a la actitud competitiva de la empresa pues “PBG, Cott o Ajemex tendrán impacto menor que el anticipado en los territorios mexicanos”. Introducción. Otra reacción fue las facilidades en las condiciones de pago: antes de la llegada de Big Cola, las embotelladoras cobraban sus despachos al contado; después, empezaron a dar los créditos a 7 y 60 días. Alexandra Regalado, 2014-05-06 México, a junio de 2003, era el primer consumidor mundial per cápita y el segundo consumidor en volumen de bebidas gaseosas más grandes del mundo. El proceso de abrirse a nuevos mercados es largo y complejo, pero puede convertirse en un método de crecimiento que incluso salve a algunas empresas de padecer declives en sus países de origen. Learn how we and our ad partner Google, collect and use data. Tampoco queríamos perder todos los valores que habíamos desarrollado en esos años. En este entorno, el grupo Añaños tenía que seguir compitiendo, y lo hizo activamente. 3 Distribuido por IESE Publishing. El plantel administrativo reunía 50 empleados. Embotelladoras Arca.- Fruto de la fusión de varias embotelladora de Coca-Cola, tenía asignado el Norte del país. En 1991, Álvaro, Ángel, Arturo, Carlos y Vicky Añaños fundaron AJE, empresa embotelladora. - Revista “Quehacer Político”, México, 3 de junio de 2003. Hoy vamos a explicarte en qué consiste cada una de estas fases. Alexandra Regalado, 2014-05-06 Por otro lado, en junio de 2003, PBG estaba ajustando los márgenes unitarios de Pepsi y ofreciendo la botella de 2.5 PET no retornable prácticamente al mismo precio que la no retornable de Coca-Cola, lo cual era una señal de capacidad instalada ociosa y comportamiento agresivo de precios. I, aclaramos que la Resiliencia es una necesidad para las empresas que acredita su capacidad para adaptarse a las exigencias del mercado y a los cambios en los deseos y las necesidades de sus clientes. En el año 1996 el embotellador más importante del país, productor de Pepsi Cola, tomó la decisión de cambiar a Coca-Cola, en uno de los casos más sonados de la historia empresarial de dicho país. Kola Real tiene un envase con colores muy llamativos, tiene los colores: rojo, verde y amarillo, y lleva en el centro un diseño alusivo a la mitad de un limón. Por otro lado, diversos expertos señalaron a raíz de la estructura empresarial del sector que a cualquier entrante le sería muy difícil lograr buenos resultados por la nueva fuerza que tenía Coca-Cola en el lugar. La familia Añaños está íntimamente ligada a Kola Real.La historia del grupo Añaños Jerí, es bastante conocida a pesar de no ser los más poderosos ni los de mayor historia, como sí lo son el grupo Romero y Brescia. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA ............................................................................ GERENCIA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES Así, a mediados del 2003, existían más de 200 plantas embotelladoras en territorio mexicano para atender a casi un millón de puntos de venta para llagar a los más 100 millones de mexicanos. No era para menos: había 110 millones de personas y más de un millón de puntos de venta. Conforme avanzaba el despliegue de la firma, el área comercial reportaba a la alta dirección las incidencias del mercado, contratando estudios puntuales. Asimismo, haciendo un benchmark entre FEMSA y los otros embotelladores de Coca-Cola en México, algunos analistas afirmaban que si FEMSA crecía en resultados mientras que los otros caían, eso era muy buena señal. Muchas pequeñas y medianas empresas que comenzaron su camino en el ámbito de los negocios pasando casi desapercibidas en sus inicios, han conseguido consolidarse en el mercado internacional y hoy en día son marcas de renombre. Muchos insumos para la producción provenían del exterior principalmente del Perú, como las esencias y las preformas para botellas. La perspectiva de la economía mexicana luego de años de crecimiento se vio ciertamente frenada por la recesión mundial y los eventos del 11 de septiembre, pues Estados Unidos era el principal socio comercial de México. PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura Sin embargo, la madurez de los mercados podía hacerlos reconsiderar diversos aspectos como el precio o la cantidad de clientes servidos, o los bienes ofertados a los mismos. El azúcar se compraba a diversos ingenios mexicanos. La operación en Perú La puesta en marcha de las operaciones en Venezuela, Ecuador y México había consumido una gran cantidad de energía de los directivos peruanos. Éstos se beneficiaron en gran medida con la expansión hacia Venezuela de su cliente, y permitieron créditos de 90 ó 120 días para capital de trabajo. Lindley quería las acciones que la chilena Embonor tenía en ELSA, para aprovechar la política de Coca-Cola de trabajar con un solo embotellador en los países – a la fecha, los embotelladores de los productos de The Coca-Cola Company en Perú (Coca Cola e Inka Cola) eran J.R. Lindley y ELSA, por lo que podían darse interesantes sinergias en la fusión. El desafío de salir al exterior ya no parece un obstáculo insalvable y el cambio encuentra su eco en cifras de crecimiento, con un aumento de las exportaciones del 4,4 por ciento, bastante por encima del 1,8 por ciento del 2013. Las grandes empresas que dominaban el mercado peruano parecían estar preocupadas en sus temas, y estaban ya acostumbrados a competir con Industrias Añaños. Alexandra Regalado, 2014-05-06 Primera salida: la operación en Venezuela Los hermanos Añaños hicieron un análisis internacional con estudios detallados, hicieron exploraciones de las realidades económicas de diversos países para tener una noción de dónde podía haber oportunidades. caso en clase. Inmediatamente luego de la entrada de KR, los competidores se vieron en la necesidad de bajar sus precios de 2 litros hasta 800 Bs. PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura DG-C-406 Promoción y Publicidad Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. Otros aspectos de la operación en Ecuador La operación de Ecuador era manejada gerencialmente desde el Perú (Industrias Añaños S.A.), tomando las decisiones productivas, administrativas y comerciales centralizadas en Lima. Los cuatro factores que llevaron a la decisión de localización fueron la buena ubicación geografica (80 km. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. Si necesita m�s copias, cont�ctenos: www.iesep.com. Era considerada la embotelladora de Coca-Cola más rentable del planeta, con márgenes de operación de 25.2% en el 2002. La alianza para abastecimiento de preformas para botellas de PET fue singularmente importante. Todo ello había dado resultados importantes (ver anexo 4). La empresa no buscaba tener gran participación del mercado sino solamente una presencia importante. Esta fórmula exitosa se sustenta en costos mínimos, el pequeño margen de utilidad trasladado en su totalidad al consumidor y/o reinversión, innovación, publicidad/promoción selectiva y una estructura familiar emprendedora. Una Familia Ayacuchana que vivió en los momento mas duros del país(inflación y terrorismo) y en medio de las dificultes vio oportunidades y las supo aprovech. Las órdenes de compras mensuales fueron incrementándose gracias a la buena acogida. Esto ha aumentado el compromiso de los clientes con la empresa y viceversa, además de traer nuevos clientes y posibilidad de abrirse a nuevos mercados. Se estaban haciendo especulaciones sobre cuánto tenía en Ciudad de México (2%), el Sureste (3%), Centro/Bajio México (2 a 4%) o Puebla (7%). 8 casos exitosos de internacionalización de empresas hispanas El caso extremo de México, con una sola marca, un solo formato y un solo sabor, contrastaba con Perú, que tenía cinco marcas (Kola Real, Sabor de Oro, Sabor de Oro Light, Big Cola y Agua Cielo), en diversos formatos y sabores (ver anexo 2). “Nosotros tenemos lo que le llamamos la cultura central de calidad de la compañía. Habían saltado a nuevos países, así como a nuevos productos (el agua de mesa estaba dando buenos resultados). Por ejemplo: “está permitido cometer errores, pero está prohibido no hacer nada”. En enero de 2003 se introdujo Agua Cielo en presentación personal (355 ml), con buenos resultados. Según la carta a los accionistas de su Presidente del Directorio, el año 2002 fue difícil por el débil recuperamiento de las economías mexicana y estadounidense. Estaba previsto que cada uno de los VP tuvieran un gerente corporativo debajo, para colaborar en el manejo funcional de todos los países a manera de estructura matricial y descentralizada. Algunos de ellos eran globales como los de maquinaria con tecnología de punta, como las sopladoras, llenadoras y algunos equipos de gran desarrollo tecnológico. Contaba con 22 plantas, tanto para gaseosas como para agua, y sumaba 180 centros de distribución. Distribución Desde la planta de Puebla, se distribuían los productos en dos etapas: planta – centro de distribución y centro de distribución – punto de venta. A pesar de los precios altos de gaseosas, Venezuela era un país con buen consumo. Interrogados sobre su opinión, tres altos ejecutivos de empresas peruanas daban más bien opiniones generales sobre ese éxito en una revista especializada a mediados del 2003. 1,611 views Sep 20, 2020 337 Dislike Share Save NEGOCIOS INTERNACIONALES UniPacífico 713 subscribers La empresa ramo es una de las. Nosotros no debíamos hacer cosas distintas: por ejemplo, debíamos seguir siendo líderes en costos”. El caso de Inca Kola es uno peculiar, dado que se jacta de ser una de las dos bebidas a nivel mundial que han vencido a Coca-Cola logrando mantenerse como la bebida más vendida en su país de origen. Address: Copyright © 2023 VSIP.INFO. Durante el segundo trimestre del 2003, el crecimiento de volúmenes de bebidas de Coca-Cola en México fue de 2 a 4%, impulsado por un nuevo estándar de envase, de 2.5 litros retornable, así como por la aparición de nuevos sabores. 13 Distribuido por IESE Publishing. Habían sacado Kola Tentación del mercado de Lima, y habían lanzado Pepsi como un producto de precio más bajo que Coca-Cola. Crecimiento. En línea con su estrategia mundial, en junio de 2002 anunció la conformación de una empresa, Cott Embotelladores de México, S.A. de C.V., con el fin de fabricar bebidas para Comercial Mexicana, Chedraui y Wal-Mart, cadenas con gran presencia en el país. Su gran población, la buena infraestructura vial, el clima tropical y la gran tradición de consumo eran una combinación ideal. La aceptación que ha tenido Kola Real en mercados como los de Venezuela, Ecuador, Colombia, República Dominicana y México son indicios del éxito que la empresa tiene en emprendimientos internacionales a través de exportación del producto o la instalación de plantas. La comisión al transportista y al vendedor dependía de que cumplieran un lote mínimo de cajas, siendo todo excedente un variable que incentivaba el mayor logro. Un golpe definitivo: la entrada a México Los hermanos Añaños investigaron el mercado mexicano de la manera diferente a la tradicional. Alexandra Regalado, 2014-05-06 Cuando se lanzó el producto, se hicieron algunos afiches para el punto de venta, para que hubiera seriedad en el tratamiento de la marca KR. Solamente con estos 3 formatos dirigían su oferta al consumidor ecuatoriano. Y se pensaba que las reglas de juego estaban cambiando significativamente para los antiguos partícipes. El entorno en México Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. Hubo una discusión acerca de la forma de entrega de las gaseosas (en pallets) que salía del estándar de Sam´s Club, pero al demostrarle Ajemex que adaptarse repercutiría en los costos, se llegó a un acuerdo para descargar en el formato usual de Big Cola. Todos los derechos reservados. Al cierre de la primera mitad del año 2003, Carlos Añaños, Director ejecutivo del Grupo Añaños, reflexionaba sobre la trayectoria reciente de las empresas y pensaba cómo un sueño se había convertido en realidad. Una última aparición surgió en el 2002 y fue el envase de 2500 ml en plástico. Si necesita m�s copias, cont�ctenos: www.iesep.com. Una de las medidas iniciales para lograr los resultados comerciales fue degustación casa por casa. Tener éxito a nivel internacional dentro de una gerencia global es hoy accesible a toda empresa, sin importar el tamaño. Posteriormente el precio de venta al público fue incrementado a 9 pesos, y en junio de 2003, a 10 pesos6. Antes de la llegada del grupo Añaños, la bebida gaseosa de 2 litros en el mercado venezolano se vendía hasta por 2.50 dólares, uno de los precios más altos Latinoamérica. Alexandra Regalado, PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura DG-C-406 ANEXO 1 KOLA REAL: LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL Entorno Económico en cada país Perú Venezuela Ecuador México Población MM. UAP Sólo en algunos estados, Coca-Cola tenía 2500 ml en envase PET. No se hacían grandes mediciones cuantitativas ni existía una urgente preocupación por el market share. Como resultado de la valoración de Grupo Nutresa S. A. por la metodología de flujos de caja libre descontados (FCLD) se recomienda vender la acción toda vez que, de acuerdo con los resultados de la proyección realizada, se espera en el corto plazo un valor de la acción de COP23.766, con un potencial de desvalorización del 12% con respecto al precio actual de COP27.140 (BVC, 2017). Sin embargo, un elevado porcentaje de la población subsistía con bajos ingresos. En sus propias palabras, ¿a qué se debe esencialmente el éxito de Kola Real? PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura DG-C-406 La corporación: cultura, organización y personal La estructura de la corporación internacional en ciernes tenía a Ángel Añaños como Presidente del Directorio y Director Ejecutivo. Si necesita m�s copias, cont�ctenos: www.iesep.com. Carlos Añaños meditaba sobre por qué no habían elegido hacer publicidad tradicional para vender. Según analistas, a mediados del 2003 el grupo ya había superado el 8% de participación del mercado ecuatoriano. El entorno turbulento hizo que la economía familiar se desplomara: el PBI per cápita real cayó en 15% comparando los años 2002 y 1998. PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura DG-C-406 sobrante para ser aplicado al año siguiente. En general, el caso Kola Real se había popularizado en la comunidad empresarial peruana como una exitosa empresa que tenía precios justos y barría en diversos segmentos de la población. La empresa cuenta con plantas ubicadas estratégicamente en Lima, Huaura, Sullana, Trujillo y Arequipa. Al parecer, cada incursión en un país había sido un éxito rotundo. Además de controlar mejor a la organización, hacía falta terminar de definirla adecuadamente. Síguenos en:: Más de 34 años haciendo posible lo imposible Queremos crecer de forma estratégica, siempre comprometidos con la sociedad para hacer del mundo un espacio más sostenible y solidario. Kola Real parece ser un caso BBB, "bueno, bonito y barato", o mejor dicho extraordinariamente barato. el ingreso de camiones de bebidas si no pagaban cupo, debido a esto la competencia era muy. Nuestra filosofía, en vez de ganar un 10% adicional en cada mercado (por ejemplo, de 16% a 26% de Perú), ha sido buscar un nuevo mercado para hacer un 10% de ese mercado diferente”. Promoción y publicidad El beneficio del producto brindado por Kola Real era muy claro, por lo que los gastos en publicidad fueron insignificantes: para el segundo año en Venezuela, el 2001, la inversión publicitaria total fue de US$ 100,000, habiéndose presupuestado US$ 400,000 para dicho año, lo cual permitía que quedara el 4 Distribuido por IESE Publishing. Se voceaba que Big Cola estaba pensando abrir una planta en Monterrey, una de las ciudades puerta de entrada para el Norte. Eso también podía estar llevando a una saturación, lo cual requería un adecuado manejo por parte de los directores gerentes. Mantenerse en su línea de producción, pero ampliando su mercado a otros lugares geográficos (a través de la internacionalización de las actividades). Lima tampoco era la matriz, pues tenía su operación propia (Perú y Ecuador). La capacidad en dos turnos de 12 horas llegaba a 2´000,000 de litros diarios y se trabajaba al 90 ó 95% capacidad, todos los días de la semana excepto 3 feriados al año. Notificadas del “fenómeno Kola Real” – aunque con sobresimplificación –, las empresas prepararon sus segundas marcas y sus presentaciones para el eventual ingreso de los Añaños en una gama diversa y precios significativamente bajos. El 1 de Abril del año 1976, en el garaje de la familia Jobs en Los Altos (California), Steve Jobs y Steve Wozniak fundaron la empresa informática, Apple Computer. PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura DG-C-406 deteriorando el nivel de precios del principal mercado, México. La principal fortaleza de las empresas como grupo era la gran unión, cohesión, entendimiento y trabajo en equipo de los seis hermanos Añaños: todos se cubrían las espaldas, con una confianza total. Muchos estudiosos aseguran que el éxito de esta familia se debe a sus estrategias de mercadeo, que los convirtieron de una pequeña empresa familiar a una de las más . Los hermanos Añaños habían insistido en lograr el liderazgo en costos mediante estructura ligera y eliminación de gastos superfluos, es decir, todo aquello que permitiera trasladar la ganancia al consumidor en el precio del producto final. La compañía produce a diario cerca de 1,500 piezas de contenido para redes sociales, según Buday. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. Contenido 1. Por otro lado, el consumidor venezolano tenía la peculiaridad de preferir la gaseosa negra a las demás, pero en una proporción menor que en otros lugares de Latinoamérica. GRUPO AJE -KOLA REAL. “Habíamos conseguido algo de % en el mercado peruano sabiendo que el Perú es el 1% de Latinoamérica: pero eso igual seguía siendo muy pequeño respecto de los grandes capitales transnacionales presentes en la industria de bebidas gaseosas a nivel mundial” – apuntaba Carlos Añaños. Por M.Ferré y G.Natividad. Cott.- Empresa transnacional mundialmente conocida por ser gran fabricante de marcas privadas. La empresa lanzó dos formatos innovadores: el tamaño de 1500 ml y el de 600 ml, ninguno de los cuales existía en el mercado. PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura DG-C-406 Una de las más graves preocupaciones de los analistas seguidores del mercado de gaseosas era la ausencia de cifras confirmadas sobre el crecimiento de Big Cola hasta junio de 2003. Se contrataba transporte pesado de la planta de Valencia a esos depósitos, en camiones de 30 TM (poco a poco se llegó a contratar varios cientos de unidades), y para el tramo siguiente, del depósito al punto de venta detallista, se contó con el servicio de vehículos de transportistas independientes. Si necesita m�s copias, cont�ctenos: www.iesep.com. Para la segunda etapa, 800 transportistas cobraban un cargo variable por despachar y cobrar las bebidas. Ahora mismo, no solo las grandes empresas se internacionalizan, sino que las pymes y los emprendedores también tienen la . “Entendemos la pasión como ganas, fuerza, pilas, equipo, entusiasmo, energía, positivismo. Todos los derechos reservados. Historia La fundacin fue el 23 de junio de 1988 con la marca de Kola Real en Per por la familia Aaos en La regin peruana de Ayacucho fue devastada durante el conflicto con el grupo guerrillero Sendero Luminoso, provocando la salida de los principales proveedores de bebidas. Su gran aceptación hizo que la familia vaya consolidándose a lo largo y ancho del territorio peruano, su éxito se basa no en quitarle mercado a los otros refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en Perú y en su política de no concertación para el precio de los refrescos. La estrategia de brindar el máximo tamaño de envase de bebida parecía haber dado buen resultado al grupo Añaños, pues era el líder en estas variedades con un 38% del mercado, cuando las marcas de ELSA y de J.R.Lindley sumaban todas juntas 34% al cierre del verano 2003. Por otro lado, las plantas en Perú del grupo habían quedado ampliamente superadas en capacidad y tecnología por las plantas en los otros países (unas ilustraciones de las mismas pueden verse en el anexo 5). El mercado peruano. 2010-II En el presente trabajo detallamos el desarrollo organizacional de un grupo peruano que emprendió empresa y con un adecuado plan estratégico logró superar . Asimismo, trabajaban 250 personas en la planta. Se adaptaron a la modalidad de pago muy común en Venezuela, el pago en cheque. Cuentan que ahí, "Eduar" se interesó en embotellar y distribuir bebidas gaseosas. Agosto de 2003. Financieramente, el crecimiento del grupo Añaños había requerido inversiones en activos fijos pagadas por utilidades del negocio así como por créditos de proveedores. Estrategia Uno de los personajes más importantes que ha escrito acerca de la figura del líder es el reconocido Sun Tzu, quien, a través de su obra El Arte de la Guerra, reconoce ciertas estrategias ineludibles para personas que están en la cima de grandes grupos y que deben lidiar con los problemas que ello implica. Bebidas como San Cayetano, Chiqui Cola, Líder Cola, Don Isaac, Perú Cola, Sparkling, Gringa Kola o Carnaval estaban registrados en porcentajes muy pequeños en Lima Metropolitana al cierre del verano 2003, aunque podían estar mejor en algunas provincias. 2 Distribuido por IESE Publishing. Todos los derechos reservados. Download Free PDF. Plan de Negocio esfuerzo, por ejemplo ya no en tamaos, sino en Es evidente que la gaseosa Kola Real en Per se cosas sostenibles en el tiempo, como diseo de ha estabilizado (Auditoras de Mercado 2000, 2001, envases nicos o extensiones de lnea. Competidores Coca-Cola FEMSA.- Con operaciones en México y Argentina, y ampliando su presencia - luego de la adquisición de la mexicana Panamco a inicios del 2003 por la suma más grande pagada por empresa mexicana en la historia, ascendente a US$ 3,600 millones - a Colombia, Venezuela, Brasil y varios países de Centroamérica, FEMSA (“KOF”, para sus seguidores bursátiles) era un gigante mundial. Conforme las operaciones fueron creciendo, el número de trabajadores necesario se hizo mayor, abriéndose contrataciones locales. Big Cola concentraba, a junio de 2003, el 85% de sus ventas en este canal. Por lo general, vemos ejemplos europeos y americanos, pero hoy se habla también de empresas latinas. Asimismo, Pepsi le estaba ofreciendo dura lucha con descuentos agresivos. Los hermanos sabían que el apoyo financiero conseguido en el pasado había sido casi milagroso en algunos momentos, y si bien eran ahora más grandes como empresa, también estaban más endeudados. En el año 1999, la empresa logró ventas por US$ 31 millones, creciendo 24% respecto al año anterior, esto como resultado de la mayor penetración en el mercado limeño y venezolano. La empresa estaba preparada para saltar a un formato incluso mayor, basándose en su experiencia en otros países. PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura DG-C-406 proveedores, también empezó una campaña de cerrazón de puertas por presión de las compañías establecidas, intentando complicar la situación de abastecimiento o precios de insumos. El mercado venezolano de refrescos se caracterizaba por una gran presencia de bebidas no gaseosas, como zumos, malta, aguas y energizantes, que llegaban a casi un 50% del total del rubro “bebidas no alcohólicas”. Muchos se planteaban si el Perú podría ver nacer un “nuevo Kola Real”. Un país altamente dependiente de la exportación de petróleo, sin gran estabilidad política y con un panorama complicado por el deseo de gran parte de la comunidad civil y empresarial de finalizar el gobierno de turno resultó en diversos problemas. Las medidas defensivas declaradas por las grandes empresas embotelladoras para detener el avance de Kola Real3, si bien no habían dado resultado, podían tornarse más agresivas en los próximos meses. Our partners will collect data and use cookies for ad targeting and measurement. Existían los típicos problemas de una empresa joven que se internacionaliza y busca minimizar los gastos laborales. Como ocurrió con Venezuela, tres de los hermanos se mudaron a México para manejar in situ el nuevo negocio. “No debemos quedarnos en el resultado, pues lo importante es el proceso”. Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeo, la empresa utiliz una ingeniosa estrategia de posicionamiento La Bebida del Precio Justo con lo que creci el mercado por la incorporacin de consumidores de los sectores C, D y E. fConcentracin en un sector con amplio potencial de crecimiento Industrias Aaos decidi no competir frontalmente con En este escenario, resultó sorpresiva la estrategia de entrada de Ajemex, la embotelladora del grupo KR Kola Real en México, en marzo de 2002: un solo formato (gigante de 2600 ml) y un solo sabor (cola negra), a un precio de 8 pesos5 precio de introducción, combinación explosiva para el consumidor mexicano y donde reaccionar con una reducción de precios sería doloroso para los resultados de los embotelladores establecidos. Para el primer tramo, se contaba con 25 empresas proveedoras del servicio, con camiones de 60 TM cada uno. Si necesita m�s copias, cont�ctenos: www.iesep.com. El paso siguiente fue la internacionalización de la producción, mediante el alquiler por US$5000 mensuales, de una planta en la ciudad de Machala cerca de la frontera. 3 Unidad 1. El sistema de ventas incluíaa preventa, que sólo existía en algunas rutas donde el camión hace el despacho al día siguiente de realizado el pedido. En los primeros 6 meses de operación de la planta, la publicidad consistió en afiches en el punto de venta, spots en radio con la cuña “el refresco más grande de México” (debido a que el slogan “el precio justo” y similares ya estaba registrado).
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