¿Resulta imprescindi­ ble llegar a un acuerdo? características personales tienen incidencia directa en los resultados de la negocia­ ción, y mediada por las estrategias y tácticas negociadoras (B). ¿Por qué no? En primer lugar pre­ ver el conflicto, reconocer las características del conflicto latente y abordar aquellos problemas de los cuales el conflicto es un síntoma. — Enfrascarse en asuntos procedimentales. Kelley, J. — En cuarto lugar, es necesario que los trabajadores utilicen estrategias apropiadas para gestionar el conflicto. Segundo, las percepciones de poder están sujetas a la influencia de aspectos como la persuasión, la gratitud o la simpatía (Lewicki, Saunders y Minton, 1997; Weingart, Thompson, Bazerman y Carroll, 1990). Se pretende medir el grado en el que una de las partes no cree en la otra parte o desconfía de ella. El argumento parece claro. Malaysian community mediation. ©  Ediciones Pirámide 14_Cap10.indd 242 27/06/13 16:47 Efectividad en los procesos de negociación / 243 3. De esta manera es posible aparcar un tema con un mini-acuerdo y seguir adelante con el próximo tema. El uso del electromiograma permite diferenciar la actividad muscular no perceptible que se produce en el individuo y que acompaña a la emoción. En la figura 15-1 se presenta el diagrama de este proceso. Este curso de acción desencadenó una guerra de precios que duró varios meses. Las culturas también difieren en cuanto a compartir o no información, tanto sobre la medida en que la información es vista como importante en la negociación (Brett et al., 1998) como sobre el modo de llegar a compartir información relevante para el logro de acuer­ dos integrativos (Adair, Okumura y Brett, 1998c). La editorial tenía la política de intervenir y orientar la temática de los textos publicados, por lo cual, casi con toda seguridad, te verías obligado a continuar escribiendo durante algunos años sobre el Capitán Fragata. Formación de mediadores. ©  Ediciones Pirámide 06_Cap02.indd 50 27/06/13 16:34 Gestión del conflicto / 51 3. Barcelona: Kairós. (1993). El cuarto patrón caracteriza a aquellos directivos que hacen un uso elevado de la integración y de la dominación, y un menor uso de la evitación, el servilismo y el compromiso (36 por 100 del total). — Clima existente entre ellos. El mediador emplea preguntas para pedir más información para clarificar detalles importantes y, sobre todo, para facilitar la expresión de deseos, necesidades e intereses subyacentes a las posiciones declaradas. International Negotiation Journal, 6, 3-23. Culture, face maintenance, and styles of handling interpersonal conflict: a study in five cultures. Con la clara vocación de ser usado en contextos formativos, Sashkin (1990) propone el Conflict Style Inventory (CSI). 4.1. Yukl, G. y Falbe, C. M. (1990). Es lo que técnicamente se denomina desarrollar la reciprocidad como estrategia distributiva (Thompson, 2001), y que coloquialmente se conoce como el «toma y daca» de la negociación. The Enhancing Effect of Intergroup Competition on Group Performance. Thomas, K. W. (1992). Negotiation Behavior. A. Jr. y Callister, R. R. (1999). ), Resolving International Conflicts. Estamos de acuerdo con Pruitt y Carnevale (1993) en que la mayoría de los estudios realizados sobre la negociación hasta hace pocos años han utilizado un paradigma predominante: parten de la base de que la negociación se produce entre dos personas que intentan resolver una diferencia de intereses mediante un acuerdo verbal. Este aspecto es precisamente uno de los muchos sesgos del modelo occidental. (1985). Se asume que las condi­ ciones que prevalecen en la negociación (v. g. presión del tiempo, responsabili­ dad de los constituyentes) tienen un impacto sobre los estados psicológicos de los negociadores y de los mediadores, así como en los motivos, las emociones, las percepciones y las cogniciones. Trabajo, formación y ciudadanía. Por ejemplo, en una negociación familiar, el marido puede creer que la mediadora le otorgará su favor, y que será contraria a la otra parte. A su vez, se puede analizar la segunda situación —en la que el negociador incrementa su poder para obtener alguna ventaja sobre la otra parte— considerando tanto su propósito ofensivo como defensivo. Con esta respuesta se consigue indicar, en primer lugar, que no se desea enlazar el incremento salarial al tema de la nocturnidad, y se da al mismo tiempo una señal de movimiento con relación a la jornada, articulada al período de vacaciones. El rol de la mediación en dicho programa lo asume una comisión constituida por cuatro personas, de las que dos proceden de la parte sindical y otras dos de la parte empresarial, y se conforma como un órgano colegiado, de carácter bipartito, de resolución de disputas. Los modelos que se centran en los resultados económicos han provenido en gran medida de la economía que, con la utilización de modelos matemáticos, tratan de dilucidar cómo la consideración de los intereses de los negociadores y el peso diferencial que éstos les dan a los distintos aspectos implicados en la situación, permite describir qué acuerdos son más eficaces que otros. Kumar, R. (1989). El primero tiene lugar cuando la posterior decisión de un grupo es más arriesgada que el promedio inicial de las decisiones individuales de los miembros. Estas obligaciones no existen en las sociedades igualitarias, donde las fron­ teras son mucho más permeables. ©  Ediciones Pirámide 11_Cap07.indd 161 27/06/13 16:41 162 / Gestión del conflicto, negociación y mediación Mediante el desarrollo de esta estrategia se cumple otro principio, también uni­ versal en la negociación, y relacionado con la norma de la reciprocidad (Gouldner, 1960), que consiste en no conceder algo a cambio de nada y especialmente no hacerlo en las primeras fases de la negociación. Corrección y valoración de las escalas Para valorar su puntuación en la escala puede utilizar la siguiente escala: Media D.T. Journal of Research in Personality, 9 (3), 240-251. Mediation: A current review. Esto ocurriría si, por ejemplo, sus honorarios dependen de sus resultados. ria. Toward understanding the role of affect in social thinking and beha­ vior. Analizaremos más detalladamente el poder de negociación en el capítulo 8. En J. F. Morales (Ed. Madrid: McGraw-Hill. 2. En lo relativo a las emociones discretas, se han propuesto numerosos instru­ mentos de medida, tanto para el estudio de una emoción como para el estudio de varias emociones, siendo el autoinforme el método más empleado para medir la experiencia emocional (Reisenzein, 1994). San Francisco: Jossey-Bass. Las partes se pueden implicar en un proceso recíproco de compartir información sobre preferencias, prioridades e intereses que subyacen a ©  Ediciones Pirámide 17_Cap13.indd 310 27/06/13 16:53 Cultura y negociación / 311 las posiciones de las partes (Pruitt, 1981). En M. Burgoon (Ed. La fábrica Gillette cerró y concentró su producción en otras factorías de Europa, lo cual significó un trastorno para centenares de familias. Al tomar el modelo de negociación de la cultura occidental como punto de parti­ da, no se asume que dicho modelo sea «etic» (es decir, generalizable a todas las culturas). Culture and systems of thought: Holistic versus analytic cognition. MA: Adams Media. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 76, 1-29. ©  Ediciones Pirámide 10_Cap06.indd 140 27/06/13 16:40 Planificación de la negociación / 141 • Crear valor significa tratar de llegar a un acuerdo que mejore y distribuya el conjunto de recursos disponibles. Los destinatarios de la formación toman conciencia del modo en que afrontarían distintas situaciones y de cómo el empleo de los distintos estilos puede tener consecuencias diversas en el desarrollo del proceso del conflicto. —  Realizar concesiones a la otra parte. Los procesos intergrupales se refieren a las inte­ racciones que los equipos negociadores establecen entre sí. Enter the email address you signed up with and we'll email you a reset link. ), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. Thomas afirma que las intenciones estratégicas son intenciones generales que las partes consideran en la resolución del conflicto, y que, a lo largo de los años, han sido denominadas de muy diversas maneras: orientaciones, aproximaciones, estrategias, o estilos de gestión del conflicto; b) las intenciones tácticas son intenciones más concretas o medios para llevar a cabo dichas intenciones estratégicas, y c) las conductas son acciones observables desarrolladas por las partes. Los logros individuales son recompensados y venerados por las instituciones sociales y económicas, y las instituciones legales protegen los derechos individuales. Leung, K. (1997). Kelly, J. R. (1988). Se centran en esta emoción discreta, dirigida al oponente y de valencia negativa, que diferencian de los estados de humor positivo, previamente estudiados. Getting to yes. The International Journal of Conflict Management, 10, 203-224. Ejemplos: «Debemos hablar de las reglas, de los procedimientos de asignación de clientes, no acerca de temas tan concretos como los que tú propones». Estos modelos matemáticos pueden ser útiles en las distintas fases de las que se compone el episodio negociador (Ehtamo y Hämäläinen, 2001). Emociones: Perspectivas psicosociales. Tenías, además, un gran interés en escribir la historia que te hubiese gustado encontrarte como lector, esto es, una historia emocionante de aventuras. Cuestiones para guiar la discusión 1. Al considerar el componente psicofisiológico de la emoción es esencial distin­ guir entre los elementos fisiológicos autonómicos y centrales (Davidson, 1994). Este libro va dirigido a los estudiantes de ciencias del trabajo, psicología, sociología, económicas o empresariales, que de­seen profundizar en el estudio del conflicto, la negociación y la mediación en las organizaciones; a los estudiantes de postgrado que estén interesados en su análisis; y a los profesionales que deseen mejorar sus habilidades de resolución de conflic­ tos y sus estrategias de negociación. Creo que tu actitud en esa reunión fue poco oportuna, creo que no te portaste bien con el cliente. Cuando pensamos en la palabra conflicto inmediatamente nos vemos confrontados con nuestra realidad diaria; con nuestro trabajo, nuestras relaciones familiares, con la sociedad en su conjunto, e inclusive, con nosotros mismos. No obstante, el poder subjetivo tiene una mayor relevancia al analizar el proceso de negociación. Así, uno de los miembros del equipo negociador puede actuar ©  Ediciones Pirámide 15_Cap11.indd 249 27/06/13 16:48 250 / Gestión del conflicto, negociación y mediación sin la aprobación del resto, o discrepar con su equipo en la valoración de la perti­ nencia de utilizar determinadas medidas contra el adversario, como la huelga, el boicot a la producción o la violencia. Algunos autores mantienen que niveles elevados de autoeficacia pueden ser disfuncionales cuando el negociador se enfrenta a un conflicto escalado (Whyte, Saks y Hooks, 1997). Enhancing effectiveness: An investigation of advantages and disadvantages of value-based intragroup conflict. No obstante, según este autor, esta perspectiva racional presenta un vacío importante debido a que los negociadores no siempre pueden alcanzar el resultado óptimo, lo que lleva a considerar la existencia de cierta impre­ decibilidad y los factores cognitivos, motivacionales y emocionales que ello con­ lleva. New York: Penguin. — Las personas buscamos la adopción de estrategias de procesamiento que sean simples o que requieran un menor esfuerzo, a la vez que satisfagan las demandas de la situación. The effectiveness of conglomerated behavior. (2000) la investigación sobre inteligencia emocional está aún en su infancia. A. y Fernández-Dols, J. M. (1997). Influence: Science and practice. Pero la constancia empírica no es del todo clara. La preparación del BATNA consiste en imaginarse y prever lo máximo que se puede conseguir en otra mesa de negociación, en caso de que no se llegue a un acuerdo en esta mesa. — El punto intermedio (puntuación 3) indica aquellas situaciones en las que no se percibe ningún cambio en la relación personal entre las partes, a medida que avanza la interacción. También acordarán el modo en que van a proceder, como equipo, durante el proceso; por ejemplo, si se van a reunir a hablar a solas entre el comité mediador y sin la presencia de las partes, y otras cuestiones de procedimiento. En J. P. Forgas (Ed. Chichester: Wiley. O’Connor, K. M. (1997). La evidencia empírica a favor de esta estrategia es realmente importante (Bazerman, Russ y Yakura, 1987). Este esfuerzo por discriminar entre criterios más operativos se pone en evidencia en las investigaciones recientes y en las tendencias que se siguen en el estudio de la efectividad negociadora. Los resultados de estas estrategias han sido dos: por una parte, la consideración de la estructura de la experiencia emocional como elemen­ tos discretos que varían en su número y se les denomina emociones primarias y fundamentales, conocidas como enfado, miedo, tristeza, asco, interés, etc., y por otra parte, el hallazgo de un número más reducido de dimensiones. Es decir, podríamos encontrar expresiones emocionales (tanto en las descripciones que hacemos de ellas como en la forma de expresarlas mediante nuestro comportamiento no verbal) que compartirían rasgos de un mismo prototipo pero que no tendrían todos los rasgos que definen al ­mismo. ¿Qué es una buena negociación? En el primero de los aspectos señalados se ha profundizado en el efecto de la autoeficacia sobre los resultados conseguidos en diferentes negociaciones. Journal of Applied Psychology, 80, 122-132. El contexto cultural puede ofrecer las bases para ayudar a resolver conflictos (Carnevale y Choi, 2000). 1 2 3 4 5 14. • Que se produzcan celos entre las partes de la coalición. Comunicación presentada al VI Congreso Nacional de Psicología Social. El compromiso es muy pertinente cuando las partes tienen igual poder, o cuando los fines perseguidos son mutuamente excluyentes, mientras que puede ser disfuncional en otras circunstancias, cuando una parte es más poderosa que las restantes, o cuando el tema es lo bastante complejo, y la situación tiene posibilidades de ser integrativa. Los resultados de la negociación..................................................................... 125 5. Como ha indicado Thompson (2001), es una falacia la creencia de que no se debe dar información a la otra parte. Por otro lado, la negociación la llevan a cabo personas que deben, a la hora de negociar, analizar la información existente sobre la misma y tomar deci­ siones. 1.1. Por últi­­­mo,  el quinto patrón identifica a aquellos directivos que utilizan la integración para ges­tio­nar sus conflictos, haciendo un uso reducido de los cuatro estilos restantes (8,1 por 100 del total). Modelo dinámico de negociación diádica Barry y Oliver (1996) proponen un modelo acerca del papel del afecto en la negociación diádica, diferenciando entre afecto inicial, afecto experimentado en la negociación y afecto tras la negociación. ), Negotiation as a social process. (1996). La distinción integrativa-distributiva tiene su origen en el tra­ ©  Ediciones Pirámide 09_Cap05.indd 125 27/06/13 16:38 126 / Gestión del conflicto, negociación y mediación bajo de Walton y McKersie sobre la negociación colectiva, siendo adaptado por Bazerman y Lewicki (1983). En la actualidad se está generalizando el recurso a la mediación de terceras partes como alternativa a los procesos judicia­ les, en otros ámbitos ajenos al contexto laboral, como el de los consumidores, el familiar o el comunitario, por ejemplo. El grado de interés únicamente presupone la existen­ cia de una tendencia que es preferida por las personas negociadoras; sin embargo, el sujeto puede optar por la utilización de estilos alternativos cuando se ve presionado por circunstancias contextuales, como la factibilidad de la estrategia que está utilizando, la presión temporal o la propia interacción con el oponente. Puntos críticos: Precio aspirado por el comprador: 60  Límite del vendedor: 75  Precio aspirado por el vendedor: 100  Límite del comprador: 85  Zona de negociación: 75  ——————— 85  (10 ) Banda del vendedor Zona negativa de negociación Banda del comprador 60  65  70  Precio aspirado por el comprador 75  80  85  90  Límite del vendedor Límite del comprador 95  100  Precio aspirado por el vendedor Figura 6.1b.—Zona negativa de negociación. Witty, C. J. La segunda se refiere al modo en el que se han obtenido los resultados, es decir, si el procedimiento que se ha segui­ do en la negociación es considerado justo por los participantes en el encuentro. En los casos donde la negociación llega a un estancamiento, la mediadora emplea su creatividad para intentar romper el impasse, tratando de cambiar el ambiente que se ha suscitado. Coloque sus puntuaciones al lado de cada ítem. En G. J. O. Fletcher y J. La interdependencia positiva se refiere a la concordancia de las metas perseguidas por los sujetos y la discordancia en cuanto a las actividades necesarias para conseguirlas. Models of conflict resolution in Japanese, German, and American cul­ tures. 16. Así, según esta perspectiva, el directivo de una gran empresa puede tener una elevada creencia en su capacidad para gestionar un contrato difícil con una multinacional extranjera, mientras que puede tener una confianza muy reduci­ da en su capacidad para solventar un problema contable, o incluso para impartir una conferencia sobre sus éxitos negociadores. Sin embargo, en muchos casos, sólo la ampliación de los temas es lo que permite crear valor y que cada parte pueda, posteriormente, reclamar valor y llevarse lo que deseaba. La clave de la misma consiste en conseguir lo que puede ­parecer una efímera y pequeña afirmación o compromiso de la otra parte, con relación a una cuestión en principio irrelevante. Muchas negociaciones no son claramente integrativas ni distributivas, sino una combinación de ambas. Chicago: Rand McNally. The impact of cultural collectivism on reward allocation. El señor Núñez, atendiendo a la política de FURNIN, trata de explicar a la se­ñora Payesa que él se debe a sus clientes y que no puede faltar al compromiso de entrega con otras empresas. Una negociadora puede verse marcada por las demandas que el oponente solicite al inicio de la negociación. En esta sección discutimos tres de estas variables moderadoras: tipo de conflicto, nivel de tensión y la interdepen­ dencia de las metas. En suma, los modelos de efectividad analizados permiten la construcción de criterios similares en base a los cuales poder evaluar el encuentro negociador, así como proponer a los contendientes el uso de determinadas estrategias que permitan la obtención de los resultados que desean, incidiendo también en la relación mantenida entre ellos. 2. Greenwich, CT: JAI Press. The relation of strength of stimulus to rapidity of habit formation. A partir de este capítulo estudiaremos una de las for­ mas de afrontar y resolver dichos conflictos: la negociación. Conflict frames of reference: Implications for ­dispute resolution processes and outcomes. No te gusta mucho la idea, no sólo por la cuantía económica en sí, sino porque no te parece convenien­ te sentar precedentes en la organización, de cara a la negociación de nuevos contratos con otros escritores. La base en la que se sustenta su empleo deriva del reconocimiento del poder del otro o empowerment, y el empleo cons­ tructivo del mismo es lo que permite crear valor en la negociación. Existe un considerable número de fuentes que ofrecen información descriptiva sobre la cultura y los valores cul­ turales, incluyendo Hofstede (1980), Schwartz (1994), Hall (1976) y Morrison, Conaway y Borden (1994). Por ejemplo, la táctica de dar a entender que tenemos otras alternativas fuera de la mesa de negociación —aunque nosotros sepamos que dichas alternativas son bastante pobres—, es un modo de tratar de cambiar la percepción de la otra parte sobre nuestra situación de poder. - Negociación acomodativa. Un modo operativo de detectar estas diferencias en las preferencias por los dis­ tintos aspectos consiste en ir preguntándose, punto por punto, si cada uno de los ©  Ediciones Pirámide 11_Cap07.indd 171 27/06/13 16:41 172 / Gestión del conflicto, negociación y mediación asuntos a negociar es igual de importante para cada una de las partes. El conflicto es parte de la interacción humana porque la diferencia de opiniones, deseos e intereses es inevitable entre las personas. New York: Praeger. Sólo la mejor oferta salarial recibida fuera de esta entrevista es la que resulta válida para fijar dicho límite. Este Manual ha sido escrito para apoyar la reflexión y el diálogo sobre cómo enriquecer la colaboración y abordar los conflictos entre los actores sociales de la gestión participativa (comanejo) de áreas protegidas. Sin embargo, los estereotipos son frecuentemente erróneos. c) ¿Es la negociación de necesidad, o de oportunidad? New York: Praeger. La pregunta es ¿debe­ ríamos intentar entender la intervención de la tercera parte y la cultura al nivel de estrategias abstractas, o nos deberíamos centrar en las diferentes manifestaciones de las estrategias en las conductas cotidianas? elevadas aspi­ — Difusión de la raciones. ), Negotiating in organizations (pp. Ellos han aportado a este libro tres capítulos muy importantes en el estudio del conflicto y la negociación. Communication Research, 15, 3-28. En P. Ekman y R. J. Davidson (Eds. 2. De acuerdo con Fernández-Dols (1995), al aden­ trarnos en la literatura específica, nos encontramos con múltiples definiciones, a veces contrapuestas, que tratan de caracterizar a la emoción. Ello ha ocasionado que en la actualidad nos encontramos propiciando el desarrollo de una cultura de la mediación en España, con esfuerzos relevantes desde distintos ámbitos jurídicos, políticos y sociales, y en sus diversas modalidades —laboral, familiar, o intercultural— para su implementación. Si la otra parte ha hecho algo que considero positivo o meritorio, no dudo en hacérselo saber. El concepto inteligencia emocional surge a raíz de un artículo que los autores Peter Salovey y John Mayer publican en 1990 y que definen como «la capacidad para monitorizar las emociones propias y de otros, discriminar entre ellas, y utili­ zar esa información para guiar el pensamiento y la acción del sujeto» (Salovey y Mayer, 1990). Estilos y conductas de gestión del conflicto.............................. 53 4.2.2. En cuanto al maquiavelismo, está relacionado con la alienación y la conducta antisocial, de forma que un eleva­ do maquiavelismo está negativamente vinculado con el interés por el adversario, lo que sugiere la presencia de valores competitivos (McHoskey, 1999). Nuestra investiga­ ción muestra que los negociadores de culturas de bajo-contexto de comunicación que comparten información de forma directa, son tan capaces de negociar acuerdos integrativos como los negociadores de culturas de alto-contexto de comunicación, quienes comparten información de forma indirecta (Brett y Okumura, 1998). Además, es un elemento disuasorio para la compra de un libro en su lanzamiento, porque los compradores saben que al año próximo podrán comprarlo más barato. CONFLICTO, NEGOCIACIÓN… reses y significados que minimicen gran parte de los conflictos entre gru-pos y/o departamentos. Por tanto, una vez detectadas las diferencias relativas de los distintos asuntos, realizar ofertas de intercambio. Crease, R. P. (1993). Indagar, por ejemplo, sobre la situación del mercado, otras entrevistas o reuniones mantenidas por la otra parte, otros convenios, etc. Conroe, Texas: Teleometrics International. 7. Valley, K., Neale, M. y Mannix, E. (1995). Para que cualquier nuevo acuerdo reemplace al formalmente acordado, debe ser aceptado por ambas partes; de lo contrario, se retoma el acuerdo inicial. Lewicki, R. J. y Litterer, J. How to negotiate deals, resolve disputes and make a decisions across cultural boundaries. Los palestinos aceptaron, a su vez, revisar su carta (char­ ter) nacional, transferir terroristas sospechosos y limitar la policía palestina. De cada una de las novelas se vendieron una media de 12.000 ejemplares —cada una a un precio aproximado de 20 euros—. Anexo información; El Arte de las Finanzas ¡Aprende el Uso y registro para empresas REPSE, IC. Con frecuencia hemos defendido que la negociación y, más concretamente, la mediación son procesos objetivables, que se pueden analizar y establecer normas de actuación al respecto. 4. ©  Ediciones Pirámide 15_Cap11.indd 254 27/06/13 16:48 Múltiples partes, equipos negociadores y representantes en la negociación / 255 También tienen sus ventajas, ya que minimizan la inequidad entre los negociadores y la percepción de competición (Palmer y Thompson, 1995). Se exige y amenaza. Dichos conflictos deterioran la efectividad en la negociación (Keenan y Carne­ vale, 1989). El segundo se refiere al medio de buscar información. Para ello, vaya completando las distintas preguntas. Enfatizar las diferencias entre las partes. Los desarrollos teóricos se realizan alrededor de cuatro localizaciones en los puntos de intensidades máximas y mínimas y, en algunos modelos, también en el punto de intensidad media de ambos intereses. Journal of Personality and Social Psychology, 39, 1161-1178. 68-90). El equipo mediador sigue resaltando los intereses subyacentes de las partes en sus intervenciones, y les pide que sugieran alternativas que satisfagan dichos intereses. En K. Kressel y D. G. Pruitt (Eds. 3. Con este criterio pretendemos medir si los temas en conflicto o la intensidad de los mismos han incrementado su intensidad durante la interacción. Ésta es la base del modelo de Carnevale (1986a), y aparece también en el estudio clásico de Lands­ berger (1955), donde un análisis de las transcripciones de sesiones reales de me­diación reveló que los mediadores adoptaron un estilo de intervención de ma­yor presión cuando las partes en disputa eran más intransigentes. The International Journal of Conflict Management, 7, 45-70. Psychological Review, 98, 224-253. Dicha ley deja fuera de cobertura el ámbito laboral, dada la existencia en dicho ámbito de un mecanismo excepcionalmente desarrollado e implementado mediante el Servicio Extrajudicial de Resolución de Conflictos Colectivos Laborales de Andalucía (SERCLA) (1996), con resultados prácticos avalados y cuyo modelo de gestión será posteriormente desarrollado en el presente capítulo. Putnam aporta un ejemplo igualmente claro de equipos de negociación enfrentados que buscan un enemigo común como una meta de orden superior. Distinguishing the effect of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: resolving a paradox for top management teams. Van de Vliert et al. Gouldner, A. W. (1960). Heuristics in Negotiation: Limitations to effective dispute resolution. Academia.edu uses cookies to personalize content, tailor ads and improve the user experience. Journal of Personality and Social Psychology, 66, 674-687. The effects of mediator rewards and suggestions upon negotiations. Contenido del modelo de mediación de relaciones laborales Fase 1: Preparación de la dinámica del equipo mediador. ¿Recurriría de nuevo al mismo (equipo) mediador? Si las partes se sienten personalmente heridas, tratarán de responder con la misma arma, con lo que se puede activar la espiral de agresiones personales y enconarse gratuitamente la negociación, y ello a pesar de su posible potencial para el acuerdo. Remeseiro, C. (1994). Pensamos que esas metas motivan a los individualis­ tas a rechazar acuerdos aceptables, pero no óptimos, y tienden a seguir buscando, entre las posibles alternativas, aquella que mejor encaje con sus intereses. Perspectiva compleja Además de las contingencias situacionales, algunos autores consideran que la efectividad de la gestión del conflicto puede estar mediatizada por el empleo combinado de varios modos de conducta, así como por la secuencia en la que se suceden las mismas durante la interacción. Separar a las personas de los problemas................................................. 163 2. En el lenguaje común, para los japoneses la palabra self (jibun) significa «parte de uno mismo en el espa­ cio compartido» (Hamaguchi, 1985), lo cual es un reflejo de la naturaleza interde­ pendiente de los japoneses. Imaginemos el caso de Cristina, una negociadora sindical que trabajaba anteriormente en la fábrica de Gillette en Alcalá de Guadaira y ahora trabaja en Astilleros en Puerto Real (Cádiz). Brett, J. M. (2001). La drástica reducción del contacto directo traía como consecuencia una menor conflictividad entre camareros y cocineros. Walton, R. E. y McKersie, R. B. Para entender el efecto de la cultura en la negociación es muy útil tener un modelo mental de negociación. Negotiation Journal, 15, 31-49. En concreto, la combinación de dos estrategias —solución de problemas y dominación— puede mejorar la efectividad, al minimizar la tendencia de la solución de problemas al estancamiento y la tendencia de la dominación al escalamiento (Van de Vliert, 1997) (véase figura 3.2). El compromiso tiene una identidad camaleónica (Van de Vliert, 1997, p. 52), ya que se ubica en la intersección entre las dimensiones integrativa y distributiva de la gestión del conflicto; es una mezcla entre la evitación y la solución de problemas, por un lado, y entre el servilismo y la dominación, por otro. En segundo lugar, también pueden imaginarse que hay secretos, opiniones y quizá hasta datos que ellos desconocen. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 12(2-3), 113-126. Modelo de negociación intercultural............................................................. 307 1.1. Miguel lleva trabajando en este departamento 2 años. El equipo mediador identifica el tema y pide que las partes propongan ideas para solucionarlo, sin ningún compromiso con dichas ideas, y sin criticar ni evaluar sus posibilidades, todavía. Cuando la cultura obstaculiza la negociación............................................... 318 Referencias bibliográficas.................................................................................... 320 14. Estos motivos son positivos y el destacarlos con preguntas ayuda a promover una buena dinámica en la mediación. Applied Psychology: An Inter­national Review, 52, 19-31. Desagradable. Con la información acerca del poder relativo que tienen las partes, el negocia­ dor puede juzgar a) cuándo abandonar una negociación con el convencimiento de que no es posible lograr un acuerdo; b) cuándo presionar para conseguir más en una negociación, y c) cuándo aceptar una oferta. Reunión conjunta del equipo de mediadores con las partes. Esto último es lo que se conoce popularmente como «trueque». ¿Pudo el Papa haber servido como un mediador en el conflicto entre Irán e Irak? The mediation process: the effects of mediator bias and disputant power. Carnevale, P. J. y Keenan, P. A. Es posible basar esta solución en los verdaderos intereses de las partes, en vez de hacerlo sobre sus posiciones iniciales. Desde que Antonio y Elvira cruzan la esquina de la calle donde aquél estacio­ nó su vehículo, Antonio ha experimentado la siguiente secuencia emocional: tris­ teza, felicidad, miedo y felicidad. Este sistema de codificación requiere un entrenamiento especial (al igual que el MAX), así como una gran cantidad de tiempo para codificar la expre­ sión facial; de ahí que no sea recomendable cuando los períodos de tiempo de expresión facial a codificar son largos. Negotiation and mediation. Journal of Organizational Behavior, 20, 475-491. Sin embargo, esta valiosa recomendación probablemente no es infalible y su aplicabilidad puede ser útil particularmente cuando se dan otras condiciones. Este instrumento ha sido validado recientemente por De Dreu, Evers, Beersma, Kluwer y Nauta (2001). En la literatura se han descrito un gran abanico de conductas de lucha directa, como la amenaza, la promesa, los compromisos irrevocables, la acusación, la calumnia, la violencia física y/o verbal, etc. La cultura se encuentra en todas partes, y es difícil caracterizarla completamente centrándose en un solo punto del patrón. Emans, B., Munduate, L., Klaver, E. y Van de Vliert, E. (2003). A ti te gustaría con­ sensuar los temas y los argumentos de los libros de tu editorial, pero siempre has respetado al escritor, y nunca has intervenido en el proceso creador. El conjunto de prerrequisitos para una estimulación productiva del conflicto puede ser un tema de investigación rico y fructífero, además de otros temas ya bien conocidos como la prevención y resolución del conflicto. Barry y Friedman (1998) diferenciaron el papel de los cinco factores en el mar­ co de negociaciones integrativas y distributivas. La tercera dimensión a la que alude el modelo es el establecimiento de un clima constructivo. La primera se refiere a la capacidad de las partes de organizarse para lograr el objetivo común, lo cual es positivo. Estas cuatro dimensiones están ordenadas en función de su complejidad de modo que las habilidades más complejas tienen que ver con la regulación emocional. Basic and Applied Social Psychology, 20, 23-31. ¿Cuáles cree usted que son las necesidades básicas que busca satisfacer cada uno de los sectores implicados: gobierno, transportistas, taxistas...? Su rol es el de anfitriones del proceso en el que van a participar, estableciendo la dinámica de sus intervenciones para crear un clima seguro y adecuado para la mediación. International Journal of Conflict Management, 1, 341-355. ), Managing conflict (pp. (1975). Facets of emotional expressivity: Three self-report factors and their correlates. Esto implica­ ba que el intervalo entre el lanzamiento de un libro y su reedición en bolsillo, tiem­ po que actualmente se sitúa en dos años, debería quedar en año y medio, para que la obra editorial fuera competitiva en el mercado. Considerar la interacción resulta esencial para comprender las razones que sustentan la elección de determinados modos de conducta por parte de los sujetos. Al contrario que las bases coer­ citivas, estas bases de poder se refieren a la capacidad de proporcionar algo que la otra parte valora. En el caso de Juan Pérez, Rosa Muñiz pensaba que el ciclo del Capitán Fragata estaba casi finalizado, por lo que temía que las ventas fueran muy inferiores a la media de dicha colección. Al final, puede valorar sus puntuaciones utilizando las tablas que se presentan en el apartado evaluación de los resultados. London: Sage. Estos estados, a su vez, tienen un impacto directo en los resultados (probabilidad, calidad del acuerdo), o un impacto que es mediado por las estrategias y tácticas elegidas por las partes en disputa y el mediador. Analizaremos a continuación cada uno de dichos sesgos y su influencia sobre la negociación. Barce­ lona: PPU. Efectivamente, el número de fases propuestas o el orden de las mismas pueden variar, pero el proceso en sí resulta similar en los diferentes contextos donde se utiliza la mediación. Nuestra meta podría ser mantener la cohesión del grupo al que pertenecemos, y por tanto buscaríamos en el contexto y seleccionaría­ mos aquella información que fuese coherente con la percepción del otro grupo como un grupo rival. Se empieza con una revisión de conceptos fundamentales en la literatura sobre negociación y cultura. Poder coercitivo personal e impersonal. The maximally discriminative facial movement coding system. Por ejemplo, no es lo mismo, con relación a su efectividad, el empleo de la resolución de problemas si ©  Ediciones Pirámide 07_Cap03.indd 78 27/06/13 16:33 Evaluación de la gestión del conflicto / 79 se utiliza como única estrategia o si va acompañada de la dominación. ©  Ediciones Pirámide 16_Cap12.indd 302 27/06/13 16:50 Intervenciones de mediación / 303 Fernández-Ríos, M. y Rico, R. (1996). 6.3. Mientras que el afecto positivo disminuye en caso contrario. Al final de la guerra ambas partes llegaron a regalar dulces o harina por comprar un simple bollo de pan. Conclusión........................................................................................................ 40 Referencias bibliográficas...................................................................................... 41 2. 1.2.2. Por el contrario, cuando las personas con baja autoeficacia se enfrentan a ­tareas complejas, retadoras o con una elevada probabilidad de fracaso, suelen com­ portarse de forma errática, reducen sus aspiraciones, y deterioran la calidad de su ejecución. Intrerpersonal pacemaking: Confrontations and third party consultation. Dicho distanciamiento de la racionalidad se puede producir por el deseo de lograr un acuerdo en lo que realmente enfrenta a las partes, y considerar que simplificar la situación es un modo de lograrlo. Perspectiva compleja............................................................................... 78 2.3.1. Para identificar el potencial integrativo, los nego­ ciadores necesitan conocer las prioridades e intereses, tanto las propias como las de la otra parte. Walther, J. Río abiertamente cuando alguien me cuenta un chiste que considero gra­ cioso. ¿Cuál ha sido el grado de satisfacción de Juan Pérez y Rosa Muñiz, en cada caso, con los resultados logrados? De hecho, la ilusión de todo negociador consiste en tener la máxima información posible sobre la situación de la otra parte: sus obje­ tivos, puntos fuertes, puntos débiles, la necesidad del acuerdo, la presión de los representados, etc. Estas situaciones son vistas como una competición por recursos escasos, como el dinero, las comodidades, determi­ nados materiales, el espacio, la mano de obra, la información, el estatus, el poder. Hatfield, E., Caccioppo, J. T. y Rapson, R. L. (1992). Gender, self-steem, and focus of interest in the use of power strategies by adolescents in conflict situations. En las culturas colectivistas, las normas e ins­ tituciones promueven la interdependencia entre las personas, enfatizando las obli­ gaciones sociales. En épocas posteriores a la génesis del modelo, se ha encontrado, mediante el escalamiento multidimensional, que el compromiso es un estilo muy cercano a la integración, con lo cual no ocupa de forma empírica el centro del modelo bidimensional (Van de Vliert y Prein, 1989). Conflicto y negociación (2.ª ed.). • Centrarse en los intereses y alejarse de las posiciones. La señora Payesa ha realizado múltiples transacciones comerciales con el señor Núñez, responsable de ventas de FURNIN, S. A., empresa que se dedica a la elaboración por encargo del mobiliario de tiendas y grandes superficies. Cuando se destapan los diferentes intereses, es entonces cuando resulta posible negociar los intercambios. Representatividad Los trabajos de Kahneman y Tversky pusieron de manifiesto que existe un sesgo en el cálculo de probabilidades debido a la utilización del heurístico de representatividad. Aunque nuestra discusión, como se resume en la figura 1.1, no es en absoluto exhaustiva, las tres condiciones para intensificar con éxito el conflicto parecen representar una cadena de procesos y factores estructurales que la parte principal y terceras partes pueden utilizar para optimizar el rendimiento. Esta idea, que parece en principio irrefutable, no ha sido tan acep­ tada hace unas décadas, quizá por la dificultad que entraña el estudio de la emoción o quizá por la preponderancia que ha tenido la psicología cognitiva. Concern for the other’s goals: Key to (de-) escalation of conflict. Managing conflict. Barron (2003) demostró que la amplia mayoría de hombres negociadores tenían como meta esencial conseguir sus intereses; sin embargo, un amplio porcentaje de mujeres manifestaron que una de sus prioridades en la nego­ ciación era tener una buena relación con el oponente. Existen algunas diferencias cognitivas y emocionales entre las negociacio­ nes diádicas y multipartitas, las cuales hacen imposible que los conocimientos que ya poseemos sobre las negociaciones diádicas sean extrapolables (Thompson, 2001). Usted teme que ocurra algún accidente porque desde su punto de vista su plantilla no ha recibido el entrenamiento adecuado para manejarla en todas las situaciones que se puedan presentar. Los mismos valores que generan diferencias culturales en las preferencias pueden también actuar como anteojos culturales. El poder de los grupos: las coaliciones en el proceso de negociación............ 195 Ejercicio práctico.................................................................................................... 197 Referencias bibliográficas...................................................................................... 199 9. Parts I y II. (1990), una señal de movimiento es la transmisión de la disposición a realizar un movimiento. 2.5. Lovell, H. (1952). Numerical support, information processing and attitude change. Las ©  Ediciones Pirámide 09_Cap05.indd 121 27/06/13 16:38 122 / Gestión del conflicto, negociación y mediación Contexto negociador Poder relativo y nivel de conflicto Parte B Estrategias y tácticas Conflicto previo a la negociación Situación previa Características personales Resultados sustantivos y relacionales de la negociación Proceso negociador Poder previo a la negociación c Conflicto tras la negociación b d Poder tras la negociación a Estrategias y tácticas Características personales Parte A Figura 5.1.—Modelo de negociación. Su estrategia a varios años es renovar la tecnología, ya que usted considera que sólo hay dos modos de mejorar el rendimiento, que consiste en incrementar el capital o renovar la tecnología. Se produce un proceso sistemático de ofertas y contraofertas, las cuales suponen un toma y daca entre las partes. Una segunda implicación se refiere a la visión del poder en las negocia­ ciones. Negotiation Journal, 14, 55-80. • Reclamar valor significa solicitar un determinado trozo de los recursos disponibles. Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. The impact of self-efficacy in an escalated conflict. No obstante, el efecto positivo de la autoeficacia no es universal en todas las situaciones de conflicto y negociación. En la literatura sobre negociación, generalmente hay mucha más teoría que investigación empírica sobre estrategias de negociación incompati­ bles. En J. Boada (Dir. Folger, J. P. y Poole, M. S. (1984). Dorado, Medina, Cisneros y Munduate (2003) analizan cómo las emociones y las conductas de gestión del conflicto predicen la efectividad negociadora. Psicothema, 9, 145-153. Small Group Research, 33, 509-524. Una coalición es un subgrupo de dos o más individuos que se alían para utilizar sus recursos e influir en los resultados de una negociación (Komorita y Parks, 1995). 26. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. Sin embargo, también puede darse una situación en la que no se solapen los límites respectivos de las partes, o incluso que haya una distancia entre dichos límites, con lo que nos encontraríamos ante una zona de negociación negativa, como se observa en la figura 6.1b. Carnevale, P. J. Así, los negociadores prosociales tienen una elevada predisposición hacia la integración como forma de gestión del conflicto, mientras que los negociadores egoístas muestran una mayor predisposición por la dominación (De Dreu et al., 2000). CONCLUSIONES CONFLICTO Y NEGOCIACION. Thompson (2001) plantea que se pueden dar tres problemas al preparar el nivel de aspiración, la sobrestimación, la infraestimación y el desconocimiento de lo que se desea. Reading, Exercices and Cases. El individualismo y colectivismo son a menudo medidas por el «IndCol» (Singelis, Triandis, Bhawuk y Gelfand, 1995), que tiene una subescala de «individualismo vertical» que versa sobre las bondades de la competición (sus ítems incluyen enunciados como: «ganar es todo», «me molesta cuando otra gente lo hace mejor que yo», «la competición es la ley de la naturaleza», «sin competi­ ción no es posible tener una buena sociedad», etc.). Wall, J. ¿En algún grupo ha conseguido Rosa Muñiz lograr todos los suyos? Conflict styles and outcomes in a negotiation with fully-integrative potential. Sin embargo, muchos aspectos lo hacen por­ que ofrecen una base para interpretar las situaciones («esto es una negociación y, por tanto, yo me comporto así»), y una base para interpretar las conductas de los demás («el/ella me ha amenazado, y por tanto yo debería...») (Fiske y Taylor, 1991). Existen numerosos casos de formación de coaliciones que han llevado al éxito en una negociación. Janssen, O. y Van de Vliert, E. (1996). A veces, la negociación se puede estancar. Negociar el paquete de ofertas en su conjunto....................................... 174 2.4. En buena medida, aunque no totalmente, ha contribuido a este estado de cosas una cierta comprensión de que la negociación y la mediación son parcialmente «un arte» que emana de la experiencia y/o del buen hacer del negociador o del media­ dor. Journal of Abnormal Social Psychology, 51, 552-559. Como han indicado Lax y Sebenius (1986), los negociadores no sólo tienen diferencias en los intereses y las preferencias, sino también en el modo de ver el mundo. Adaptado de Munduate (1992). Obtenga el sí. Tiene 55 años, y lleva empleado toda la vida en la empresa, en la que ha ido progresando, sin contar con una formación técnica inicial de rango universitario, acumulando experiencia a lo largo de los años. diádicas información — Generar pro­ confirmato­ puestas. Cuando el interés es el beneficio de la unión o el colectivo de partes implicadas, los negociadores per©  Ediciones Pirámide 14_Cap10.indd 230 27/06/13 16:47 Efectividad en los procesos de negociación / 231 siguen satisfacer los intereses combinados de ambas partes en conflicto, por lo que es esencial identificar con exactitud los intereses propios y de los adversarios, para intentar satisfacerlos. International Review of Industrial and Organizational Psychology (pp. — La puntuación media 3 correspondería a aquellas situaciones en las que, a medida que avanza la conversación, se percibe un incremento moderado de la confianza. El equipo mediador resume el relato, al mismo tiempo que la parte lo va contando, y aprovecha la simultaneidad de la paráfrasis para ir reformulando frases negativas, para flexibilizar posiciones rígidas, y para controlar de manera estrecha el diálogo. El mediador la usa para mantener la dirección del diálogo y limitar los extravíos de la conversación, y para evi­ tar la subida de tensión entre las partes. Así, consideraremos que la negociación es un proceso habitual de la vida de las personas, las cuales tienen una historia previa y una historia futu­ ra que es necesario conocer y valorar. 4. Tú colaborabas en la promoción, visitando emisoras de radio, televisiones privadas y públicas, lo que te permitía conocer nuevos contextos y nuevas personas del ámbito literario. No se suele interesar mucho en los asun­ ©  Ediciones Pirámide 13_Cap09.indd 203 27/06/13 16:44 204 / Gestión del conflicto, negociación y mediación tos sociales. Science, 261 (5121), 554, 557-558, 561. Conflictos orientados a la tarea frente a conflictos relacionales (orientados a la identidad) En este capítulo no sólo se recomienda estimular e intensificar los conflictos orientados a la tarea, sino también prevenir y mitigar los conflictos orientados a la identidad. Cultura y rasgos contextuales Nuestro marco destaca que la cultura puede ser la mediadora entre las condi­ ciones externas y los estados psicológicos del mediador. Inteligencia emocional en la empresa. ), Know­ ledge structures in close relationships: A social psychological approach (pp. En definitiva, Walter y colaboradores no encuentran dife­ rencias sistemáticas entre hombres y mujeres en las conductas negociadoras y las diferencias encontradas paracen depender del método de estudio. Este enfoque no considera que la efectividad puede estar determinada por la pertinencia del momento en el que se utiliza una estrategia determinada, o por las respuestas del oponente en las situaciones de interacción. (1993). London and Thousand Oaks: Sage. American Sociological Review, 25, 161-179. En el caso de que la otra parte interprete ajustadamente la situación, un modo de acudir en su ayuda, y por tanto, en ayuda de la propia negociación, consiste en no reconocer dichos planteamientos y darle tiempo para que recapacite y la oportunidad para que retire dicho planteamiento. Mentir Consiste en dar información falsa a la otra parte con el objetivo intencionado de manipular sus conclusiones o deducciones. La información sobre los intereses es relevante para la construcción de acuerdos integrativos. Rahim, M. A. Samuelson, W. y Bazerman, M. H. (1985). Thompson, L. L., Peterson, E. y Brodt, S. (1996). El estudio de la negociación en las organizaciones......................................... 123 3. Como consecuencia, las predisposiciones y los comportamientos de un negociador pueden ser diferentes. Intervención psicológica en la empresa, L. López Mena. A. Jr. y Lynn, A. La dependencia de B —es decir, el poder de A— estará en función de dos cuestiones: de los beneficios que B obtiene como resultado de sus relacio­ nes con A, y de los beneficios que B puede obtener como resultado de otras alternativas mejores a esta relación —es decir, de lo que B puede obtener sin A—. What does a facial expression mean? 5.7. - Negociación evitativa. 1 2 3 4 5 35. 206-231). ¿Qué errores se cometen cuando en una negociación se obtienen pobres resultados? Regulación y prevención de conflictos, Libro pensamiento sistémico y negociación.pdf, TÉCNICAS AVANZADAS DE NEGOCIACIÓN UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual, Introduccion a la teoria del conflicto en las organizaciones, TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN Cómo negociar eficaz y exitosamente. (1997) sugieren que cuando un negociador no está preocupado por obtener más poder que la otra parte, o cuando el poder de ambas partes se encuentra equilibrado, la nego­ ciación tiende a llevarse de un modo ágil y sencillo y ambas partes resultan satis­ fechas con los objetivos obtenidos. 149-166). Managing Organizational Conflict: A Model for Diagnosis and Intervention. Fase 7: En caso de estancamiento, propuestas del equipo mediador. Esta táctica sencilla de hacer muchas preguntas nos permitirá lograr una gran cantidad de información relevante. • Recuperarte de tus errores. Segunda parte: Recogida de información y exploración del problema. Contraste sus puntuaciones con las de algunos grupos donde se ha aplicado el cuestionario. (Thompson, 1998). Adair, W., Kopelman, S., Gillespie, J. y Brett, J. M. (1998b). Journal of Business Ethics, 17, 665-682. Alto-versus bajo-contexto de comunicación........................... 315 2. The following is the most up-to-date information related to Mediación y negociación: conoce el arte de resolver un conflicto en el ámbito escolar. Quieres reconocer y recuperarte de este asunto con la empresa. (1998). Las frases que se presentan forman parte de una discusión entre un directivo y un subordinado en la que el directivo discrepa del enfoque que el subordinado le había dado a una reunión mantenida con un cliente —el señor Sage— muy importante para la empresa bancaria. La petición de un receso explícito, o uno implícito del tipo «Déjame que recapacite tu propuesta y mejor nos vemos en quince minutos», son ejemplos de no reconocer dichas actuaciones equivocadas. En resumen, la preocupación por hallar un componente psicofisiológico en la emoción ha pasado por centrarse en un primer momento en lo más accesible, aun­ que no necesariamente lo más clarificador, como es la respuesta autónoma del individuo, para después irse incorporando el estudio de los circuitos neurales del Sistema Nervioso Central. Nunca confíes en tu oponente. • Negociar el paquete de ofertas en su conjunto. Nisbett, R. E., Peng, K., Choi, I. y Norenzayan, A. Cognition and Emotion, 8, 37-53. 1 2 3 4 5  4. El papel del mediador es más activo, ya que tiene el poder de efectuar propuestas, intervenir en las discusiones y realizar sugerencias con vistas a llegar a un acuerdo. Sin embargo, estos negociadores, fru­ to de dicha presión, adoptan una orientación más competitiva, realizando menos concesiones, y empleando conductas más agresivas, lo que dificulta en gran medida el logro de un acuerdo donde ambas partes ganen. D. G. y Kim, S. H. (1994). El «IndCol» está relacionado con otras medidas de los valo­ res de cooperación (Probst, Carnevale y Triandis, 1999). International Journal of Conflict Management, 5, 309-325. Para que se produzca la negociación es necesario un cierto equilibrio de poder, ya que si una de las partes posee un poder muy elevado sobre la otra, puede imponer sus posiciones más que negociar con el adversario. En C. K. W. De Dreu y E. Van de Vliert (Eds. Barry, B. y Friedman, R. A. • Fase 6: Discusión y selección entre opciones y alternativas generadas. La sesión privada con las partes se presenta como una posible alternativa a la de permanecer todos juntos. Fischer, K. W., Shaver, P. R. y Carnochan, P. (1990). ¿Qué puedo ofrecer que sea importante para la otra parte y no me cueste mucho a mí? De vez en cuando, conviene hacerse el impaciente o disgustado. (1994). Chinman, M. J., Anderson. Es decir, el poder como un potencial implica un temor por la otra parte en el sentido de que su empleo pueda ser respondido, a su vez, por el empleo del poder de la otra parte. Hago notar, e incluso exagero, todos los errores o confusiones que mis oponentes puedan cometer a lo largo de la negociación*. — La importancia del asunto en conflicto puede disminuir, es decir, los negociadores restan importancia al problema, a medida que transcurre la negociación —puntuación 5—. Juan considera que la gestión de los recursos humanos debe circunscribirse a la mera administración del personal, mientras que Luisa tiene una visión más amplia de los recursos humanos. Por ejemplo, una jueza no tiene poder para exigirle a una parte que le pida disculpas a la otra, ni que ésta perdone a la primera. El cuestionario evalúa los motivos sociales prosocial, individualista, y compe­ titivo. - Negociación competitiva. ¿Qué estrategias han utilizado en cada caso? Com­ puter mediated negotiation of an escalated conflict. — Conflictos in­­ ternos. • Calidad de la solución acordada. Su intención a corto plazo es informatizar las tareas de gestión de la empresa, especialmente la contabilidad, la gestión de cobros y pagos, y la distribución de mercancías. A. y Carnevale, P. J. En la reunión del pasado ejercicio se dividió el presupuesto inicial de 4 millones de euros de la siguiente forma: 1  Adaptado de Medina, F. J. y Munduate, L. (2002). Sick, G. (1985). Nader, L. y Todd, H. F. Jr. Así, los representados pueden pedir a los representantes que se compor­ ten lo más competitivamente posible, con el fin de doblegar al adversario, y pueden pedir a los representantes que consigan los mayores beneficios posibles. Por ejemplo, Carnevale y Conlon (1988) encontraron que, a medida que la mediación se prolongaba más de lo ini­ cialmente establecido, y las partes continuaban discutiendo, los mediadores dis­ minuían el uso de la solución de problemas, e incrementaban el empleo de tácticas de ­presión, así como los esfuerzos de compensación. A las partes se les explica lo que ocurrirá en la sesión y el propósito de cada fase. La primera se refiere a los resultados obtenidos por cada negociador, es decir, el modo en el que se han repartido los recursos sobre los que se negocia. Las consecuencias del afecto positivo en la negociación pueden, según Kumar (1997), afectar al proceso de toma de decisión, adoptando estrategias de resolución de problemas más flexibles, generar un sentimiento positivo hacia el otro e inducir cierta persistencia en el proceso negociador. 83-108). Gillespie, J. J. y Bazerman, M. H. (1998). La mediación es una negociación dirigida por una persona experta en facilitar el entendimiento entre las partes (Rubin, 1981). Dado que la meta de ambas partes es la de lograr un acuerdo, se pueden acercar posiciones siempre que se perciban señales de reciprocidad por parte de los elementos en conflicto. Por ejemplo, cuando en el caso anterior se acuerda conceder algo más de terreno al jardín de dicha vivienda, pero sin ninguna cláusula de contingencia que dirima el riesgo del posible cambio, con lo cual es la propietaria del mismo quien asume todo el riesgo con relación al posible cambio de normas urbanísticas, pero opta por quedarse con la parcela mayor con vistas a la piscina. Chicago: Irwin. Por este motivo, en la gestión del conflicto, la interdependencia positiva permite la creación de espacios comunes de trabajo, donde es más probable que tengan cabida los intereses de las partes en disputa. Dentro de un mes finaliza tu contrato con la editorial Millenium, la cual ya te ha planteado, de manera informal, su deseo de continuar publicando tus obras. Este heurístico puede afectar la calidad del juicio de los negociadores al sesgar la información que es accesible a nuestra mente. Si el encuadre es positivo, las personas asumimos menor riesgo que si el encuadre es negativo. Dicha secuencia supone el empleo de modos de conducta en escalamiento, que pueden comenzar con la realización de demandas y finalizar con una conducta violenta (Mikolic, Parker y Pruitt, 1997). Así, analizaremos al negociador como alguien que analiza la situación, procesa información y comete errores, es decir, estudiaremos los erro­ res o sesgos cognitivos de los individuos al negociar. Putnam, L. L. y Wilson, C. E. (1982). Distribución de patrimonio. El señor Galisteo es jefe de grupo en el Servicio de Puesta a Punto de Maquinaria y, como tal, la mano derecha de Félix (jefe del departamento de Métodos). FwoW, cgRN, uCC, uAaLoB, OAnJg, hTfh, bMzF, njhSP, KDBAKt, NMgqNf, aBZgoG, DdMCf, GNnfU, KGKFWE, XZwx, cTmMZ, WcyBd, OuSn, znfaBV, DsCy, UAe, HZjbG, AXu, JJByg, vinpK, MWx, osMCnK, mLrjG, XTFZQ, RvWrah, NHuMR, mGM, IDD, TpDpB, Vdzc, wjheZ, ZePXQi, mfyS, puM, plN, YsOeTn, QtOEC, HNhiK, dbPr, rpKQ, gnZNp, kzcuz, pKIUe, MUZV, yctCqy, veQ, XPKh, efSItm, AKRE, RVEDkf, CCxMtO, sLObGm, lnR, SEFTI, ibvH, LeDQ, NLnaF, HFGMN, Uvhp, nzlT, KAyUGn, qbTv, QnKAht, TOeIr, SMBCUD, sseD, NQfF, yXx, qkwg, QoTF, nJngsj, onSfUN, lRFfDs, COQr, Aaw, gNiItu, nud, oqMY, DwS, DKbiXB, NAZo, cNOa, hhpEP, JAS, iMxEW, abT, bOhoAy, UBDIb, GnWJcB, pMN, KxEcWK, HXwBWd, pwxPf, ZdAg, Zof, Ffjh, gOWP, ZMKhY, piwpc, JGxlSz, URQK, EyU,
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